如何用企業文化驅動組織責權利

案例：某國内行業龍頭産銷研一(yī)體(tǐ)化的制造業，月度經營分(fēn)析會上責任互相推诿，銷售說：“業績未達成，這事不賴我(wǒ)(wǒ)，是因爲生(shēng)産任務未達成。”生(shēng)産說：“生(shēng)産任務未達成，這事也不賴我(wǒ)(wǒ)，是因爲生(shēng)産設備壞了。”設備部說：“設備壞了，這事也不賴我(wǒ)(wǒ)，是因爲新入職工(gōng)人違規操作。”人力資(zī)源部說：“新員(yuán)工(gōng)違規操作是因爲生(shēng)産任務重，要求新員(yuán)工(gōng)未培訓完成就上崗了，現在那幾個新員(yuán)工(gōng)已經被辭退了。”老闆生(shēng)氣卻無計可施。

這個案例的破解思路是用企業文化解碼将各部門、各崗位的責權利清晰量化。

組織責權利絕對是組織精密度的核心，解決不了責權利的問題，就無法實現組織精密和凝聚。

6M文化驅動經營方法論能解決組織責權利的問題，實現組織精密和凝聚，化解組織沖突和責任推诿。

企業使命是整個公司全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)甚至是幾代人共同的奮鬥目标，在解碼時要按波特價值鏈的原理、遵循流程高效的原則設計組織架構，将企業使命解碼成各個部門的使命和目标，這樣就能規避責任推诿，有了使命目标的解碼就能量化每個部門的責權和崗位的目标，比如量化部門中(zhōng)每項工(gōng)作的制度制定權、修改權和解釋權，這項工(gōng)作的計劃權、組織權、指揮權、協調權、控制權，此項工(gōng)作的監督權、檢查權、審核權、審批權、評估權、獎懲權。特别是集團型企業的總部，各部門的使命和目标要包含集團及各下(xià)屬企業的條線管理，比如集團财務的使命要爲集團範圍内所有企業的财務風險管控的目标負責，并擁有相關的權力。

使命解碼是責權量化清晰最科學的工(gōng)具，在責權量化的基礎上才可以談分(fēn)利的問題，比如薪酬和績效，企業文化最終解碼爲素質模型，有了素質模型才能做人才的勝任素質盤點，才能找到高潛人才，才能經營人才梯隊。責權和素質這三項才是決定分(fēn)利的核心要素。責權和素質清晰量化了，薪酬績效也就科學、公平、公正了。

管理實踐中(zhōng)的文化驅動組織責權利的第一(yī)個難點在于企業文化理念體(tǐ)系的設計要圍繞股東、客戶、組織、人才這幾個核心來展開(kāi)，如果企業文化理念不能激勵股東、不能帶來客戶數量增長、客單價提升、複購率提升、組織效能提升、人才效能提升，那麽企業文化在解碼過程中(zhōng)就會偏離(lí)經營和管理，這是一(yī)個思想與實踐相互驗證的過程。第二個難點在于企業文化在解碼過程中(zhōng)忽視了使命和願景，隻解碼了價值觀，把使命和願景當成了空氣，也會造成股東、客戶和人才都無感，無法入腦、入心、入行，無法實現客戶歸心、員(yuán)工(gōng)素質提升、股東滿意，也就無法提升組織精密度，實現組織凝聚、員(yuán)工(gōng)積極主動的目标了。